大家好久不見，近日來新冠疫情嚴重，我和我的家人也確診了，而我可能體質不是很好，症狀很嚴重，導致我跟公司請了三個星期的假，至今又過了一週，症狀還有咳嗽，還好錄製Podcast是可以剪輯的。

如果常看KEENLITY部落格或常聽Podcast的人，應該都會注意到，我們的內容很少給出一個斬釘截鐵或是特別推崇的理念，那是因為「選擇」很重要，除了是一般生活上的選擇，在測試工作上，很多時候也會面臨很多選擇，因此在目前的內容設計上，也會先走向一個大哉問或是多種選擇的探討。

而今天開出的另一個主題「管理哲學」一樣要來討論選擇，跟大家分享我在管理團隊上，是怎麼去規劃和帶領團隊。

會想到這個主題，其實跟我請假三週有關，我的家人幾乎每幾天就會問，你這樣一直請假，你的團隊營運都不會出問題嗎？一來我不覺得自己很重要，所有事情沒我不行，二來塑造一個可以自主運作的團隊一直都是我的最終目標，所以想跟大家分享一下，自主運作團隊的管理哲學。

我在愛奇藝和17LIVE的經驗，基本上也都是從零開始，或嚴格來說是從小團隊開始，一直成長到50人左右的規模，很多管理書籍都跟我們說，一個人的管理範圍最好控制到五到八人左右，再多就會管不過來或是失焦了，就會建議我們拆分成更小的Team，來讓管理範圍維持在五到八人，然而當團隊長到更大的時候，有一種類型的管理者，會傾向建立同質性高的團隊，也就是他會希望所有的團隊成員在執行面上甚至是想法思維上都跟自己一樣，這時就會開始發生微觀管理或是控制欲的出現，簡單來說，就是會對下屬看不順眼，因為跟管理者的想法不一樣，要達成這樣同質性高的團隊，需要在面試這一關就開始篩選，找到同頻率的人才有機會，否則人是多變的，就如同小孩到了一定的年紀會有叛逆期，人才累積了一定的經驗，也會有更多的期望，例如更大的權力和掌控權，而在性格或是處事風格發生改變，因此會建議不要憧憬同質性的團隊。

從前面的敘述來做延伸，我的管理哲學可以濃縮成一句話

減少需要你的情況，但卻又遵循原則

這句話的另一層意思，是把心力放在需要調整的地方，例如最常見的，就是突發隕石或是臨時需求，或例如優化改善的點，怎麼改變做法提升效率、協助團隊去對外溝通。

這句話可以拆成三個重點，分別是「減少」、「需要你的情況」、「遵循原則」。

減少

什麼樣的東西我們希望減少，一定是不好的東西嘛，好的東西我們會希望留下來，那至於什麼是不好的，每位主管的思想不同，這裡不好做定義，但核心概念，就是減少你不想要的東西，以我為例，我不喜歡突發事件、資源匱乏、時間不足、過多的無效溝通，那這些事情，就能夠標記為團隊的現階段痛點，然後以管理者的角度去施行策略來真正減少這些事情

需要你的情況

除了前面講的減少你不想要的東西之外，另一個要獨立出來講的，就是「需要你的情況」，以一個管理者來說，如果凡事都需要你來做決策或給方向或是跟著你的想法走，初期會很有成就感，或是在小團隊中可以有很高的掌控權，但是當團隊成長之後，如果仍然凡事都需要你來做決策，或是你的成員都需要揣摩你的想法，甚至揣摩都懶得揣摩了，大小事都直接來問你你想要什麼，只會不堪其擾，因此在這個階段，就需要和團隊成員做溝通，並且訂定原則，然而訂定原則卻又是另一個難題。

很多人會認為定原則是一種條件判斷，當發生A場景時，就執行B，如果A場景又多出另一個條件C，那就執行D，用If else的思維制定原則時，會造成未來更多的條件產生，場景一定是多變的，可以想像，未來的時間我們會一直忙碌於新增更多條件判斷。

例如當發佈版本的時間被提前了，而測試團隊原本回歸測試三天的測試時間變成只能有兩天甚至一天，這時成員來問主管了，而主管可能覺得這種狀況少見，為了避免影響其他團隊，直接下達指令說請大家加班吧，這時，你的第一個條件判斷方程式就出現了，也就是時間被限縮，就加班。而到下一次又發生時，糗了，沒有辦法全員加班，而且有人因為疫情請假，人力資源不夠，這時主管也可能很直覺的說那請Web組的QA，或是Backend組的QA協助幫忙一下，看能不能一起加班測試，這樣第二個條件判斷方程式就出現了，遇到時間縮減，一樣加班，但是若人力不足，就從其他團隊借用人員。

注意到了嗎，雖然我們一直在試圖要訂出一些方式來讓未來遇到狀況的時候可以不用麻煩主管決策，但實際上我們仍然每次都在決策，所有的問題還是得拋到主管身上。

如果主管能夠真正給出一個原則，並且足夠授權給下屬，那其實有能力的下屬是可以自行解決問題的。

一樣以減少測試時間為例子，我給出的大原則就會是:

不影響基本測試品質

這時候大家的目標就會是在不影響品質的前提下產出各種方案，看看哪一個是現況的最優解，而不是依循條件去執行方案了。

遵循原則

當我們定出了原則，即使方法跟我們理想上或是期望的不一樣，也盡量不要做太多的干預，除非可預見後續的場景會超出原則

延續剛剛的場景，我們提到大原則是不影響基本測試品質，而我們基本測試品質的定義是P0, P1的Case一定要涵蓋，最終，下屬的策略選擇了只確保P0, P1的Case，其餘都捨棄，而當下的我們，可能會覺得，為什麼不加班？為什麼不借人？但我們仍要忍住，避免下過多的指導，讓整個原則又變回條件判斷式了。可以在事情結束後去了解下屬為何要做這樣的判斷，或許會聽到很合理的推斷，畢竟他們是第一線的人，最了解當下的問題點。

另外更重要的一點，如果下屬選擇的方案執行後，沒有成功的達成目的，很多人多少還是會怪罪下屬，但其實更重要的，是要去檢視你所設定的大原則是否出現了漏洞。

再延續剛剛的案例，如果P0, P1涵蓋後，仍然造成了很多線上Bug，那問題就可能在於我們設計P0, P1 Case的時候，其實遺漏了很多Case設計，後續應該要加強和回補Case設計，而不是直接改動大原則。

通常越高位的管理職，會被期待有更多的貢獻，但往往會被一堆的決策、會議、指導討論綁住，導致沒有辦法大展拳腳或規劃更多的團隊策略和方針。透過這樣的原則制定並足夠授權，就可以達到即使請假三星期，團隊也可以正常運作一陣子的理想狀況。

但實際面來說，如果遇到不好的公司，搞不好會被覺得好像沒這個人也沒差，就被削權降職或資遣？這真的見仁見智了。