「管理團隊」是當上主管後第一個要面對的事情，尤其是第一次當主管的時候，也才是第一次將管理理論化為實踐的初體驗，即使沒念過管理學，也是套用社會的生存之道形成自己的管理哲學，再慢慢的去摸索微調。

如果第一次接觸管理學，應該很難不去接觸到「彼得原理」，而彼得原理最廣為人知的維基百科說明，就是

人會因某種特質或技能，讓他被升到不能勝任的高階職位，最終變成團隊的阻礙

其實當理解到彼得原理的時候，我的第一個反應是，如果知道他不能勝任，為何不讓他降下來到原本的位置呢？這樣的想法聽起來有點天真，畢竟沒人喜歡被降轉，面子或是尊嚴上都過不去吧？而今天就想來跟大家談談，我經歷過的跟彼得原理有相關的一些實務經驗。

這一期我們就先來講「降轉」這個方案，也就是把主管或是小Leader直接把他降回原本的工作崗位。

然而在講降下去之前，反而要先提到「升職」這件事，很多主管或高層對於陞遷一位員工，很容易陷入一種「他升到了這個職位，他就應該直接勝任這個職位」的迷思，這其實是另一種管理思維造成的謬誤

如果員工希望得到升遷，公司會希望員工要先能做到超出現在工作預期的表現，甚至做到下一個階級的工作內容，那我們就可以把他升上去了

這句話聽起來很符合邏輯，但卻不符合現實。

符合邏輯的地方在於，如果這個員工表現直接展現出了下一個階級該有的能力，那直接把他升到這個位置，應該是一個即戰力。

但不符合現實的點在於，公司很難在真正升遷這位員工之前給予相對應的工作職責，我們舉個例子，通常測試經理QA Manager都是從資深測試工程師Senior QA Engineer升上來的，從名字上來猜想，我們就已經知道兩者的工作內容完全不一樣，經理通常跟專案進度、資源調配、溝通協調有關，而資深測試工程師則是深入的去跟隨實際上要被執行的測試，很少會有真正的管理職責，所以可以想像，如果要符合剛剛說的那句話，也就表示他必須要同時做資深測試工程師和測試經理兩個角色的事情，除非公司真的打定主意就是要直接讓這個人升上來，讓他不需要做資深測試工程師的事情，否則以員工的角度來看，會吃不消，而且承擔了兩者的壓力，還不一定真正能被升上去，從人才培養來看，不夠務實。

再從另一個角度來看，大部分的場景，升遷都是我們第一次坐在那個職位上，而這個職位真正要承擔什麼責任，並且被賦予了什麼樣的實際權力，都得真正坐上之後才會知道的。換句話說，每位被升上去的主管，都是該公司的該職位的新手，如果直接把這個人視為即戰力，那確實符合彼得原理提到的「不能勝任」的描述。

讓我們回到「降轉」的議題，既然已經意識到了這位主管無法勝任，把他放回原本的位置是避免彼得原理的解方，但如何優雅且將傷害降到最小，這就得看更高層的做法。

我對於成員的升遷，一直都是以新人的姿態來看待，也就是會給這位新主管一個磨合試用期，畢竟在升他上來之前，我原本不也是得負責這塊嗎？只要不著急把責任丟給他，這也就避開了我對他有過高的期待，讓他在高壓的環境下無法快速成長。

在磨合期的期間，我會維持新主管本身的風格，避免加入過多我自己的色彩，畢竟管理沒有公式，但如果發現方向和氣氛開始走偏，就要開始介入，並讓新主管知道自己的問題點。

等到過了磨合期，如果還是無法勝任，這時，最難的地方就是與新主管溝通了，需要讓他意識到自己的問題點，給予更直接的輔導和改善計畫，聽到這邊，是不是覺得很像常聽見的ＰＩＰ，Performance improvement Plan，也就是要裁掉你之前的改善計畫？沒錯，確實很像，只是我們的目標，是讓他回到更適合他，能為團隊帶來更大價值的位置。聽起來很像寫劇本，但實務上我執行過一次，很順利的換了另一個Leader上任，只能說，這非常依賴雙方的互相理解，確實是一件挺難的方案。

你可能還會問，難道團隊成員不用溝通嗎？這題很簡單，一個無法勝任的主管要被降轉了，你會不願意嗎？我們評估勝任的角度，其中一項一定會有團隊氛圍和效率，會讓我們想要降轉，一定多少在這裡有些問題，因此需要處理的，是團隊成員未來會如何看待被降轉的「前任主管」，所有人都要有足夠強大的心理素質，很吃高層帶出來的企業文化，否則會一堆人打落水狗，要重新穩定團隊就更加困難。

管理的核心，其實就是人，在這個題目上，公司陷入了兩難，如果繼續放他在原位，原本是要讓團隊更好，但現在整個團隊的產出卻是不如預期，偷雞不著蝕把米；如果把他降職，他很有可能負氣離開，主管位置就又空缺，原本的資深工程師人才也就不見了，不就賠了夫人又折兵？在這樣的權衡之下，公司往往會選擇前者，繼續讓他帶著團隊，也就是著名的彼得原理了，他可以待在一個他不能勝任的位置活得好好的，直到有人取代他或挖角他。

選擇降轉，確實是個險招，只是一個好的人才，一定會希望自己有所表現，同時有所成長，我相信如果是對的人，好好溝通，好好規劃，給予未來更多明確的方向，降轉不一定是壞事。

這一期，我們就先談最少見的降轉案例，總結一下，實務上的操作確實不多，我的經驗裡也只有一次，但這也是我印象最深的經驗之一了，也讓我相信，只要坦誠布公，真心誠意的對待團隊成員，我們就能有相同的理念並且互相理解，讓團隊的運作和專案的執行更加有效率，比起一些政治手段或是心理戰術更為有效。